U KUNT ONS BEREIKEN VIA EMAIL EN TELEFOON

NL | EN

Onze Cases

Splitsing van een energiebedrijf

Opdracht

Het adviseren van een energiebedrijf met betrekking tot het splitsingsbesluit.

Achtergrond

In 2004 besloot de minister dat de energiedistributiebedrijven moesten worden opgesplitst in een productie/leveringsbedrijf en een netwerkbedrijf. Dit besluit werd genomen in het kader van Europese afspraken die tot een Europese energiemarkt moesten leiden. De timing en de besluitvorming rond dit besluit waren onduidelijk, daarnaast was er veel verzet van de grote energiebedrijven. Wij adviseerde in deze tijd een middelgrote speler die zich afvroeg hoe te handelen in deze situatie.

Probleemstelling

Onze opdrachtgever (Raad van commissarissen en directie) vroeg zich af of en hoe hij continuïteit kon waarborgen in een opgesplitste situatie en welke timing hij moest hanteren. Diende hij zich aan te sluiten bij de tegenstanders van het op handen zijnde splitsingbesluit of moest hij proactief handelen?

Onze bijdrage

Wij deden een grondige analyse van de op handen zijnde wetgeving en maakte een inschatting van de consequenties van de verschillende bedrijfsonderdelen. Onze conclusie was dat er drie bedrijfsonderdelen te onderscheiden waren met ieder een verschillend risico-rendementsprofiel: het leverings- netwerk- en het infrabedrijf. De drie onderdelen verkeerde in totaal verschillende marktsituaties en concurrentievelden. Het splitsen van de drie activiteiten zou de individuele kracht transparant maken zodat aandeelhouders een objectieve afweging konden maken omtrent hun risicorendementsperspectief zonder dat er kruissubsidie plaatsvond. In het project werd voor de drie bedrijfsonderdelen een apart businessplan gemaakt, deze drie businessplannen werden vergeleken met het perspectief van het integrale bedrijf. De conclusie van JBR naar de opdrachtgever was: “Als je niet verplicht bent het bedrijf te splitsten, dan wil je het toch splitsen!”. Er ontstond een bedrijf dat vooruitlopend op de wetgeving gesplitst werd in drie onderdelen, waarmee aandeelhouders in een positie kwamen: ‘ahead of the game’. Hierdoor werd maximale aandeelhouderswaarde gerealiseerd.

Het resultaat

Een gesplitst energiebedrijf dat vooruit liep op Europese en Nederlandse wetgeving en daarmee als rolmodel fungeerde voor politiek en andere energiebedrijven.