U KUNT ONS BEREIKEN VIA EMAIL EN TELEFOON

NL | EN

Onze Actualiteiten

De 7 kenmerken van een goede crisisleider – interview met Harm Tunteler en Diederik van den Biggelaar

5 oktober 2020

Leiderschap in crisistijd, wat moet je daarvoor kunnen? En wie moet je daarvoor zijn? Je mag niet verstarren, zegt een expert. Je moet goed op de centen letten, zegt een andere. Je moet je kunnen inleven, en kunnen improviseren, overleggen, delegeren. 

 

De 7 kenmerken van een goede crisisleider
Illustraties/animaties Timber Sommerdijk

 

Port-au-Prince ligt in puin. Honderden zwaargewonden kermen voor het hek rondom de parkeerplaats waar Artsen zonder Grenzen (AzG) een noodkliniek heeft ingericht. Bij de aardbeving in Haïti in 2010 vallen 100.000 tot 200.000 doden en zo’n 150.000 gewonden.

„Onze enige chirurg in die noodkliniek kon lang niet iedereen behandelen”, vertelt Karline Kleijer (45), die binnen 24 uur ter plekke was om leiding te geven aan de hulp van AzG. „De crisis was extreem.”

Kleijer, die als twintiger bij AzG begon op de afdeling logistiek, moet zo snel mogelijk meer chirurgen en operatiemateriaal het land invliegen. Tegelijkertijd zet ze een tweede stap: tenten, water en sanitair regelen voor de circa anderhalf miljoen Haïtianen die dakloos zijn geworden. „Ook moesten we slaapplekken vinden voor ons eigen personeel. Inclusief de lokale krachten die hun huizen hadden verloren.”

Wat vergt het om leiding te geven in een crisissituatie? Door de coronapandemie is die vraag niet alleen relevant voor mensen als Kleijer, die tegenwoordig als hoofd van de noodhulpafdeling van AzG bij zo’n beetje elke grote noodsituatie ter wereld betrokken is, maar voor bijna iedereen die mensen aanstuurt. Voor velen zijn dit turbulente tijden, van topbestuurders bij multinationals tot lokale horecaondernemers, van ziekenhuisdirecteuren tot winkeleigenaren.

Welke vaardigheden zijn belangrijk om te leren of te verbeteren? Is crisisbestendigheid aangeboren of aangeleerd? En waar moet je op letten als je mensen selecteert om onder hoge druk te managen? NRC sprak met experts en ervaringsdeskundigen en ontwaarde zeven kenmerken van een goede crisisleider.

1. Oplossingsgericht

Niet iedereen is geboren om leiding te geven in een crisis. Mensen kunnen veel aanleren, maar een deel is karakter. Dat zegt Harm Tunteler (65), directeur van JBR Interim Executives in Zeist. Zijn bureau plaatst een vast bestand van interim-directeuren onder meer bij bedrijven in crisis. „Voor ons team kijken we natuurlijk naar inhoudelijke kennis, naar werkervaring. Maar ook naar meer aangeboren eigenschappen, zoals inlevingsvermogen,” zegt Tunteler.

Overeind blijven onder druk én de rest van een organisatie motiveren in moeilijke tijden, dat „moet wel in je zitten”, zegt Tunteler. Zelf werkte hij, na topfuncties bij onder meer Sara Lee en Smit & Dorlas Koffiebranders, bij diverse bedrijven als ‘interim-cro’. Dat staat voor chief restructuring officer, zeg maar chef puinruimen. Zo zat hij bij V&D, in het jaar voordat de warenhuisketen failliet ging. „Niet iedereen kan tegen de spanning. Dat is ook niet erg. Stel, je hebt korte benen. Dan moet je geen hoogspringer worden.”

Kleijer van Artsen zonder Grenzen selecteert de mensen die ze noodmissies laat leiden ook deels op karakter. „Het moet iemand zijn die altijd oplossingen zoekt, hoe groot de problemen ook zijn. Iemand voor wie het glas niet eens halfvol is, maar bijna helemaal vol. En die tegelijkertijd met beide benen op de grond staat, de realiteit onder ogen ziet.”

Als voorbeeld noemt Kleijer de kampen met Rohingya-vluchtelingen in Bangladesh. Toen de vluchtelingencrisis, die nog altijd voortduurt, in 2017 ontstond, was er aanvankelijk te weinig water voor de honderdduizenden ontheemden uit buurland Myanmar. „Water was prioriteit nummer één. Maar lukt dat niet direct, dan moet je kijken wat er wel kan. Zoals dekens uitdelen en goede, diepe latrines graven. Iemand mag niet verstarren, je moet telkens in actie blijven.”

2. Gepokt en gemazeld

Nog belangrijker dan karakter is ervaring met uiteenlopende uitdagende situaties, zegt Diederik van den Biggelaar (65). Zijn bureau Mandaat in Vreeland, dat onlangs is gefuseerd met het eerder genoemde JBR, plaatst interim-managers bij noodlijdende bedrijven. Vaak op verzoek van de bank, nadat zij het bedrijf naar de afdeling bijzonder beheer hebben gestuurd. Kort gezegd de zorgenkindjes van de bank. Van den Biggelaar: „Onze interim-managers hebben een inwerkperiode van één dag. Op dag twee moet hij of zij al over op actie. Dat kan alleen als je zoveel ervaring hebt dat je problemen snel doorziet.”

Maar wat als leidinggevenden dat soort brede ervaring nog niet hebben? Met zijn communicatiebureau organiseert Peter Smit(59) simulaties voor klanten, waaronder beursgenoteerde bedrijven en grote multinationals. In zo’n simulatie worden topbestuurders en managers van grote en kleine teams blootgesteld aan onverwachte situaties. Smit: „Wij leren mensen de processen die je moet volgen als er een crisis uitbreekt. Er zijn duizenden crisissen denkbaar, van een giftig product tot een explosie bij een fabriek, van boekhoudfraude tot politieke onrust in het buitenland. Maar ongeacht de crisis zijn er vaste stappen die je moet volgen.”

Ervaring helpt om een complexe situatie terug te brengen tot een simpel niveau. En dat te communiceren, intern en extern. „Mocht je nog niet alles weten – wat vaak zo is in een crisis – communiceer dát dan. Kun je niet nog weinig zeggen over de inhoud, praat dan over het proces. Bijvoorbeeld: op dit moment weten we dat een fabriek is ontploft. We onderzoeken nu wat er is gebeurd. Op tijdstip x krijgt u te horen wat we op dat moment weten.”

3. Visionair

Te druk met blussen van de brand om na te denken over de toekomst? Dat is een grote fout, zegt hoofd noodhulp Kleijer van AzG. Juist tijdens een crisis is het belangrijk dat leiders een visie hebben. En dat ze die stip op de horizon delen met alle teamleden. Waarom? „De enige manier waarop iedereen maximaal aan de slag kan, is als mensen zelf oplossingen bedenken. Door een visie weet je team waar jij heen wilt. De tussenstappen kunnen ze dan meestal zelfstandig zetten.”

Een leider zonder visie zal merken dat ondergeschikten geen beslissingen nemen. Voor alles kloppen ze aan bij ‘de baas’. „De leidinggevende wordt een trechter waar het proces vastloopt”, waarschuwt Kleijer. Een belangrijk deel van haar huidige werk bestaat dan ook uit overleg met leidinggevenden ter plekke over de uitkomsten die ze willen bereiken in een crisis.

Wees niet bang om de visie telkens te herhalen, zeker als je die tussentijds moet bijstellen – wat vaker wel dan niet nodig is tijdens een crisis. Kleijer: „Wees expliciet. Stuur mails, schrijf je visie op whiteboards aan de wand. Bel de sleutelfiguren in je organisatie. Herhaal het. In een moeilijke situatie komt er veel op mensen af. Vaak blijft het niet meteen hangen.”

4. Teamspeler

Is teamwerk iets voor in goede tijden, als iedereen rustig zijn zegje kan doen? Vergt een crisis een autoritaire leider? Nee. Hoe groter de uitdaging, hoe belangrijker het is zoveel mogelijk denkkracht en gerichte actie los te maken in een organisatie, aldus de geïnterviewden.

Maar, organiseer dat wel strak, zegt commnicatieadviseur Smit. Tijdens zijn trainingen vraagt hij organisaties om een klein kernteam te vormen van leiders die de knopen doorhakken. Zij schakelen kennis in uit de rest van de organisatie. Smit: „Een crisisteam bevat de bestuursvoorzitter, iemand die zich primair richt op communicatie met de buitenwereld en iemand die intern de boel organiseert. Daarnaast iemand van de juridische afdeling. Het kernteam vliegt experts in uit de rest van de organisatie, met specifieke kennis over het probleem.” Een veelgemaakte fout is dat te veel collega’s meedoen met het crisisoverleg. Smit: „Natuurlijk geven mensen hun mening als de baas daar om vraagt. Maar hoe meer mensen, hoe meer meningen, en een deel van die mensen zegt maar gewoon wat.”

Een nog veel grotere fout die de crisistrainer leiders ziet maken, is dat ze een probleem op eigen houtje proberen op te lossen: „Soms uit schaamte over een fout. Maar vaak is het uit goedwillendheid. Ze willen dat de rest van de organisatie er geen last van heeft. Maar met meer mensen weet je meer dan in je eentje.”

5. Besluitvaardig

Je moet als leider beslissingen durven nemen. Ook als je niet over alle informatie beschikt. Een crisis gaat per definitie gepaard met onvoorspelbaarheid. Hoe doe je dat?

Tunteler van JBR Interim Executives adviseert om te vertrouwen op je gevoel. Waarbij het helpt dat een gut feeling wordt gevoed door jarenlange ervaring – kenmerk 2 – en als je anderen ook naar hun gevoel vraagt – kenmerk 4.

„Kijk, als je alle benodigde informatie keurig op een rijtje hebt, kan iedereen de beslissing nemen”, zegt Tunteler. „Maar in de praktijk is dat zelden zo. Dan moet de leider het lef hebben de knoop door te hakken. Ben je met een groep verdwaald in de woestijn, dan zal ook iemand moeten zeggen: daar is de oase. Zo niet, dan sterft iedereen.”

6. Financieel onderlegd

Zonder geld houdt alles op – zeker als de coronasteun stapsgewijs wordt afgebouwd. Een leider in crisistijd moet goed letten op de financiën, al dan niet geholpen door een rechterhand die de cijfers volgt. Dat zegt Van den Biggelaar van Mandaat, die hiervoor onder andere zelf ‘crisisdirecteur’ was bij een metaalbedrijf. Zijn interim-directeuren helpen aan de lopende band bedrijven die op de rand van faillissement balanceren.

Lees ook het interview met Daphne de Kluis, bestuurslid ABN Amro: ‘Er zullen bedrijven zijn die deze crisis niet overleven’
„Vooral ondernemers in het mkb negeren vaak hoe slecht hun bedrijf ervoor staat”, zegt Van den Biggelaar. „Dat is ook niet gek. Het bedrijf is hun kindje. Al die jaren hebben ze aan de buitenwereld en aan het personeel een shinyverhaal verkocht over hoe succesvol de tent is.”

Aan de interim-manager – of een zittende leider die zijn of haar ogen opent – de schone taak snel de balans op te maken. Van den Biggelaar: „Hoe vaak blijkt niet dat een bedrijf de salarissen over twee weken niet meer kan betalen? Dan moet je vliegensvlug met je schuldeisers praten over uitstel. En tegelijkertijd volop geld naar binnen harken van je debiteuren.”

7. Voorbeeldfiguur

‘Ons gedrag is nog besmettelijker dan Covid-19.” Die woorden van de Amerikaanse leiderschapsexpert Michael Hyatt beaamt noodhulpbaas Kleijer, die nog altijd vanuit Amsterdam naar rampgebieden afreist. „Als leider moet je altijd het goede voorbeeld geven. Jouw daden worden veel sterker gevolgd dan je woorden.”

Dat geldt niet alleen voor hooghouden van waarden en normen en zorgvuldig omgaan met de middelen van de organisatie, maar ook voor rust nemen. Juist in een crisis is dat cruciaal, zegt Kleijer: „Als jij geen prioriteit geeft aan herstel, doet jouw team dat ook niet. Op de lange termijn is dat onhoudbaar.”

In Haïti is ze destijds na een week met opzet met een boek op de bank gaan zitten. Kleijer: „Je mensen mogen niet gaan denken dat ze helden moeten zijn zonder gevoel.”

 

Bron:

NRC 02102020

Geschreven door Ykje Vriesinga

Illustraties/animaties Timber Sommerdijk