U KUNT ONS BEREIKEN VIA EMAIL EN TELEFOON

NL | EN

Onze Actualiteiten

Herstructureren is ‘opruimen en verbouwen terwijl de winkel open is’

11 september 2020

Geen herstructurering is dezelfde, maar in de kern draait het om de verbetering van liquiditeits- en lange termijn continuïteitsperspectief. Herstructureringsmanagement is een cruciale factor in het succes van de herstructurering.

Geschreven door Bart Kroon, interim executive

Elke aanleiding voor herstructurering vraagt om zijn eigen oplossing, zijn eigen transformatie traject en geen casus is dezelfde. Toch zijn er naast diversiteit in oplossingen drie generieke transformatie prioriteiten die gezamenlijk liquiditeit en continuïteit borgen.

Herstel van Cash Genererend Vermogen

De eerste prioriteit in elke herstructurering is de verbetering van het cash genererend vermogen van een organisatie, want een verbetering van de kasstroom verbetert het perspectief van de organisatie in alle aspecten; korte en lange termijn financierbaarheid, financiële zelfstandigheid, wendbaarheid, betrouwbaarheid, investeringsvermogen, rentabiliteit, stabiliteit en weerbaarheid. In situaties van disstress maakt alleen een structurele verbetering van het cash genererend vermogen structurele herfinanciering mogelijk.

Het herstel van het cash genererend vermogen in eerste instantie vaak een combinatie van discipline, slim en consequent werkkapitaal management, creativiteit in contractmanagement en maximale uitnutting van de financieringsrelaties.

Voorbeelden uit de praktijk zijn het strakker sturen en invorderen op schulden, het verkorten/versnellen van facturering intervallen, het “verkopen” van vorderingen, heronderhandelen van contracten met afnemers en leveranciers, sale & lease back transacties rond activa, het her classificeren van vreemd vermogen componenten en natuurlijk het heronderhandelen van schulden en condities met financiers. Onderdeel van liquiditeitsmanagement kan ook zijn het op afstand zetten (verzelfstandigen of verkopen) van kapitaalintensieve activiteiten of activa.

Mijn persoonlijke ervaring is dat in een herstructurering setting veel meer mogelijk is dan tijdens de “normale bedrijfsvoering” door stakeholders voor mogelijk wordt geacht. De rol van het herstructurerings-management is hierbij cruciaal; doortastendheid, vasthoudendheid, creativiteit en de vaardigheid om met verschillende stakeholders een nieuwe deal te kunnen sluiten.

Naar een businessmodel dat duurzaam waarde creëert

De tweede prioriteit is het de houdbaarheid (of verlenging daarvan) van de waarde creatie of het businessmodel. Businessmodellen worden sleets na verloop van tijd, en bijzondere omstandigheden kunnen businessmodellen op korte termijn in effectief maken. In een herstructurering is het zaak om de essentie van de waarde creatie van een onderneming centraal te stellen, deze te herijken en te transformeren naar dat herijkte model. Onderdeel van herstructurering van businessmodellen zijn omzet, fee, marge en kostprijs en overhead structuren, “make or buy” en/of “insource & outsource” beslissingen, herijking van klant oriëntaties, product markt combinaties, marketing en distributie modellen. Ook hier kan het verzelfstandigen of juist het aankopen van activiteiten onderdeel uit maken van de herstructurering. Vaak is een heroriëntatie op het menselijk kapitaal van een onderneming nodig, je kunt immers niet een ander soort wedstrijd spelen als je in de spelers en de opstelling geen wijzigingen doorvoert. Momentum en snelheid van de transformatie zijn essentieel voor een succesvolle herstructurering en die bereik je door enerzijds een goede analyse te maken van de situatie en creativiteit leidend te laten zijn voor de visie en strategie achter de oplossingen en anderzijds energie te laten ontstaan vanuit die visie en strategie en deze te laten stromen in de realisatie.

Onder druk van heroriëntatie is er vaak meer, beter en sneller mogelijk dan onder ‘normale” omstandigheden. De rol van de herstructureringsmanager is die van regisseur en de beslisser. Uiteindelijk bepaalt hij/zij de richting, het tempo en neemt ook de verantwoordelijkheid voor de offers die gebracht moeten worden voor lange termijn continuïteit. Waar mogelijk/noodzakelijk neem je stakeholders mee in een dergelijke transformatie maar soms is daar geen ruimte voor, dan is het “goed kunnen lezen van de stakeholders context” een belangrijke vaardigheid. Lange termijn continuïteit is hier een virtuele opdrachtgever. Geen makkelijke rol, wel een heel dankbare rol overigens.

Afscheid nemen

De derde prioriteit in herstructureringen is afscheid te nemen van die activiteiten, waarden, activa en relaties die in de toekomst voor de stakeholders geen of maar beperkte waarde hebben. Er zijn veel woorden en synoniemen voor zoals, non core, partially operated assets, discontinued business, bleeders, paid retirements, hobby horses, personal overheads of in het Nederlands, winkeldochters, repeterende projecten, losse eindjes of “dor hout”. Net als in de garage bij je thuis; over tijd verzamelt zich een kakafonie van spullen waar je beter afscheid van kunt nemen. Voor een organisatie in herstructurering is dit ballast, geeft de-focus, brengt risico’s met zich mee en het staat uiteindelijk continuïteit in de weg.

Afscheid nemen, in termen van afstoten, verkopen, liquideren of sluiten is in organisaties vaak een lastig proces. Het is juist herstructureringsmanagement dat dergelijke activiteiten en relaties effectief kan beëindigen of afstoten. Enerzijds vanuit de het ontbreken van historische betrokkenheid met de activiteiten en anderzijds vanuit de vaardigheid in het afstoten. Schoonmaken is een vak en dat het verzelfstandigen en/of verkopen van activiteiten ook.

Een herstructurering is overigens “opruimen en verbouwen terwijl de winkel open is” en het is de verantwoordelijkheid van het herstructureringsmanagement te zorgen dat de kern van de organisatie niet afgeleid wordt in haar primaire taak; het doorzetten van de activiteiten van kern van het bedrijf en het herstel van kasstroom en waarde creatie.

Meer informatie en contactgegevens

Mocht u na het lezen van dit artikel een afspraak willen maken, we komen graag een dag vrijblijvend meedenken.
Neem contact ons op.

Harm Tunteler

+31 (0)6 229 863 85

h.tunteler@jbr.nl

Bart Kroon

+31 (0)6 209 597 47

executives@jbr.nl