U KUNT ONS BEREIKEN VIA EMAIL EN TELEFOON

NL | EN

Onze Actualiteiten

‘Als iets goed voelt, laat ik het eerst doorrekenen’

23 april 2018

Harm Tunteler werd vroeg in zijn carrière op sleeptouw genomen door Cor Boonstra. Van hem leerde hij vertrouwen op analyse én intuïtie. ‘Je moet vooral betrouwbaar zijn’

‘Cor Boonstra is de meest charismatische man die ik ken. De manier waarop hij zijn team aanstuurde en mensen wistte overtuigen, had impact’, zegt Harm Tunteler. Zelf werd hij geraakt door de woorden waarmee de oudere Boonstra hem in 1990 na de overname van Van Nelle door Sara Lee DE vroeg zijn werk als directiesecretaris voort te zetten. ‘Fijn dat je dat voor mij wilt doen. En zeg maar Cor voortaan, want we gaan mooie tijden tegemoet.’ Tunteler noemt die persoonlijke benadering ‘management par excellence’.

De jonge jurist Tunteler wilde na de overname van voedingsmiddelenbedrijf Van Nelle eigenlijk een commerciële functie zoeken en waarschuwde dat hij maar drie jaar als directiesecretaris wilde blijven. Dat heeft Boonstra onthouden. ‘Op de kop af één maand voordat het zover was, bood hij me aan directeur te worden van Douwe Egberts Horeca, een droombaan’, vertelt Tunteler. ‘De directeur hr vond het onverantwoord en wilde me laten testen.’

‘Toen ik Cor vroeg of hij me wel vertrouwde, antwoordde hij: “Natuurlijk, maar doe me een lol en laat je testen.” Ik bleek niet alleen geschikt te zijn voor een commerciële functie, maar ook voor die van directeur hr. Ik weet nog dat ik tegen die directeur zei dat ik me bedacht had en zíjn functie wilde. Cor en ik hebben er hartelijk om gelachen.’

Uiteindelijk heeft Tunteler gekozen voor het ondernemerschap. Toen de gelegenheid zich voordeed om samen met een externe investeerder de zelfstandige koffiebranderij Smit & Dorlas over te nemen, deed hij dat. ‘Ik heb er alles toegepast wat ik van Cor had geleerd. Na vijf jaar verkochten we het bedrijf aan koffieconcern De Drie Mollen. Ik ben mee over gegaan, maar kreeg geen ruimte om dingen te ondernemen. Ik kreeg alleen marsorders, werd aangestuurd als een manager. Daar voelde ik me inmiddels te goed voor.’

Tunteler ging interim-klussen doen, eerst zelfstandig, later als partner en zelfs managing partner van Custom Management. Ook daar is hij opgestapt wegens verschil van inzicht. Tegenwoordig is hij directeur van het mede door hemzelf opgerichte JBR Interim Executives. De overeenkomst met Boonstra is treffend. ‘Cor was directeur van zuivelcoöperatie SRV’, vertelt Tunteler. ‘Toen hij plannen aan het bestuur presenteerde, zei hij dat hij weg zou gaan als ze niet werden aangenomen. De bestuurders dachten dat het zo’n vaart niet zou lopen en gingen niet akkoord. Cor is vertrokken. Later is dat nog eens gebeurd toen hij in de board van Sara Lee in Chicago zat.’

Met een voorbeeld geeft hij even later aan hoe subtiel het begrip ‘beleidsvrijheid’ is. ‘Je kunt mandaat hebben voor uitgaven tot €1 mln, maar soms moetje je baas toch even raadplegen bij een investering van een ton. En soms zelfs als je iemand een fles cognac cadeau wilt doen.’

Van Boonstra leerde Tunteler op zijn gevoel af te gaan én te analyseren. ‘Als iets goed voelt, laat ik het eerst doorrekenen’, zegt hij. Laat hij een plan niet eens doorrekenen als hij er vanaf het begin geen goed gevoel over heeft? Tunteler aarzelt. ‘Als iemand ergens heel enthousiast over is, zeg ik dat hij dan nog maar eens moet uitrekenen. Of Cor dat ook zo deed? Niet helemaal. Je moet van je leermeester overnemen wat bij je past. Cor was wat directiever, ik ben participerender.’

Het algemene beeld dat Boonstra een keiharde manager was, klopt volgens Tunteler niet. ‘Hij was heel duidelijk, heel straight en heel loyaal. Ik heb meegemaakt dat hij iemand tijdens een vergadering de mantel uitveegde. Na afloop vroeg ik hem of hij niet te hard was geweest. Dan bleek dat Cor die man eerst onder vier ogen had gesproken, en daarna nog eens. Die openbare uitval zag hij als laatste mogelijkheid om iets te bereiken. Als dat ook niet werkte, wikkelde hij het wel netjes af.’

Tussen neus en lippen door laat Tunteler zich ontvallen dat organisaties nooit loyaal kunnen zijn. ‘Je bent loyaal naar mensen. Cor was dat ook. Ik weet dat hij altijd zijn Jaguars kocht bij een man die gelijk met hem in militaire dienst had gezeten. Ooit werd ik op een zondag geholpen door een bandenbedrijf in ’s-Hertogenbosch. Daar heb ik nog jaren lang míjn banden gekocht.’

Over de vraag of bedrijven echt niet loyaal kunnen zijn, heeft Tunteler nagedacht. ‘Dat is een moeilijke vraag, want hij is abstract, maar het zit hem in bedrijfscultuur. Het begint ermee dat afspraak afspraak is, dat je betrouwbaar bent, successen viert en een community probeert te bouwen’, zegt hij. ‘Maar het gaat ook over de manier waarop je met gepensioneerden omgaat en met mensen die het bedrijf moeten verlaten. Als mensen weg moeten, is dat heel vervelend, maar je moet het netjes doen. Geen huilende vrouwen aan de poort.’

Tunteler, die onder meer betrokken was bij de mislukte redding van warenhuis V&D, weet dat een interim-manager niet altijd de luxe heeft loyaal te kunnen zijn. ‘Maar als je open, eerlijk en zakelijk bent, kun je zaken doen. Als ik ergens begin, ben ik regisseur van een drama en moet ik er een blijspel van maken. Dat lukt alleen als iedereen meedoet, niet alleen de acteurs, maar ook de toneelknechten.’

Klik hier om het artikel te bekijken.