U KUNT ONS BEREIKEN VIA EMAIL EN TELEFOON

NL | EN

Onze Actualiteiten

Kritieke succesfactoren voor SaaS-ondernemingen vanuit een financieel perspectief

13 maart 2017

In mijn vorige artikel over SaaS-ondernemingen heb ik besproken dat de terugkerende inkomstenstromen in het SaaS business model zorgen voor een hefboom op de ondernemingswaarde. In dit artikel bespreek ik enkele kritische succesfactoren voor SaaS-ondernemingen die randvoorwaardelijk zijn voor succes.

Succesfactor 1: verhoog de omzetgroei
SaaS-ondernemingen zien zich vaak gesteld voor het dilemma om te moeten kiezen tussen omzetgroei en winstgevendheid. Een hoge omzetgroei vergt immers een uitbreiding van het sales team en hogere marketinguitgaven, hetgeen de winstgevendheid (op korte termijn) drukt. Investeerders zijn echter duidelijk over dit dilemma: hoe hoger de omzetgroei van een SaaS-onderneming des te hoger de ondernemingswaarde, terwijl dit positieve verband tussen EBITDA marge en ondernemingswaarde niet aanwezig is:

Figuur 1: relatie tussen omzetgroei en EBITDA marge enerzijds en markt multiples anderzijds voor de 0-25% en 75-100% kwartielen van een groep beursgenoteerde SaaS-ondernemingen per Q2-2016. De R2 geeft weer in welke mate de variatie in de EV / omzet multiple wordt gedreven door omzetgroei dan wel EBITDA marge. Brondata: Software Equity Group

 

Een mooi praktijkvoorbeeld is het Amerikaanse en aan de S&P500 genoteerde Salesforce.com, een aanbieder van een CRM-systeem onder het SaaS business model; sinds haar oprichting in 1999 heeft zij nog geen enkel (volledig) boekjaar een nettowinst laten zien, ondanks het huidige omzetniveau van USD 6,7 miljard (2015). Maar wel een aanhoudende groei in omzet van meer dan 20-30% per jaar. Salesforce roomt dus haar winsten af teneinde zoveel mogelijk geld in verkoop, marketing en softwareontwikkeling te kunnen steken en daarmee omzetgroei te kunnen maximaliseren. Het advies is dus: ga niet voor winstgevendheid, maar voor omzetgroei en het liefst recurring (terugkerende) omzet.

Hoe kan deze groei in recurring omzet dan gerealiseerd worden?

  • Verhoog de average monthly revenue per user (ARPU) van bestaande klanten: koppel de prijzen aan een indicator vanuit de klant die over de tijd naar verwachting zal groeien, bijvoorbeeld aan het aantal gebruikers, de hoeveelheid gebruikte data, de benodigde servertijd etc. Een andere manier is upselling; differentieer de software en laat voor aanvullende functionaliteiten extra betalen (een bijzondere variant is het freemium pricing model, waarbij de basisversie van de software gratis ter beschikking wordt gesteld). Tenslotte kan ook aan crosselling worden gedaan, waarbij bestaande gebruikers andere (aanverwante) producten wordt aangeboden. Het verhogen van de ARPU op één van bovenstaande wijzen vergt amper extra acquisitiekosten, waarmee een hogere ARPU (vrijwel) geheel kan doorwerken in de bottom line van de winst- en verliesrekening.
  • Vergroot uw klantenkring door nieuwe klanten aan te trekken en bestaande klanten niet kwijt te raken: vooral dit laatste gegeven is een zeer belangrijke parameter bij SaaS-ondernemingen en staat nog wel eens in de schaduw ten opzichte van de werving van nieuwe klanten. Het aantal klanten of de recurring revenues die een SaaS-onderneming in een bepaalde periode verliest ten opzichte van de vorige periode is de churn rate. Deze metric kan dus beschouwd worden als de kans dat een klant in een gegeven periode zijn abonnement opzegt en de inverse van de churn rate is de gemiddelde customer lifetime. Stel dat een SaaS-onderneming €6 miljoen aan recurring revenues heeft per jaar, dan betekent een jaarlijkse churn rate van 30% (niet ongebruikelijk) dat ieder jaar alleen al €1,8 miljoen aan nieuwe omzet moet worden gevonden om op een constant omzetniveau te blijven. De churn rate heeft dan ook een enorme invloed op de waarde van een klant, de customer lifetime value (CLV), en daarmee op de waarde van de SaaS-onderneming. De impact van churn op de CLV kan als volgt worden geïllustreerd:
Kritieke succesfactoren voor SaaS-ondernemingen vanuit een financieel perspectief 6
Figuur 2: relatie tussen churn rate en CLV met assumpties: annual recurring revenues (ARR) = €6 mln, cost of service = 30%, jaarlijkse omzetgroei = 25%, geëist rendement = 25%. De CLV is gelijk aan de recurring revenues minus de cost of service (bijvoorbeeld kosten met betrekking tot klantenservice en hosting), gedeeld door de churn rate minus de omzetgroei plus het geëist rendement op het vermogen van de SaaS-onderneming (als vergoeding voor de tijdswaarde van geld en het risicoprofiel van de toekomstige kasstromen).

 

In dit voorbeeld resulteert een op het eerste gezicht beperkte stijging van de churn rate van 5% naar 10% in een daling van de CLV met maar liefst €42 miljoen! Zaak is dus om de churn rate zo minimaal mogelijk te houden. De churn rate kan worden beperkt door van toegevoegde waarde te blijven ten opzichte van concurrenten en goed te luisteren naar feedback en wensen van klanten, teneinde de klanttevredenheid te verhogen. Ook het actief inzetten van personeel op klantretentie, bijvoorbeeld door ze te contacteren middels een persoonlijk telefoongesprek, alsook je te richten op de meest loyale klantsegmenten (grote corporates hebben over het algemeen een langere customer lifetime dan consumenten) en het bewerkstelligen van een soft lock-in (bijvoorbeeld integratie met andere systemen bij de klant of een hoog marktaandeel binnen een verticale keten) kunnen leiden tot een lagere churn rate.

 

Succesfactor 2: verlaag de klantacquisitiekosten

Customer acquisition costs (CAC) is het bedrag dat een SaaS-onderneming gemiddeld genomen kwijt is om aan een extra klant te komen. Het is één van de belangrijkste waardedrijvers voor SaaS-ondernemingen en de hoogte van de CAC (ten opzichte van de omzet per klant) kan het verschil betekenen tussen een succes of falen. Er zijn verschillende mogelijkheden om de CAC te verlagen. De belangrijkste is het verhogen van de sales funnel conversie, ofwel het aantal betalende klanten ten opzichte van het aantal benaderde potentiële klanten, websitebezoekers et cetera. Om te achterhalen waar de problemen zitten en effectief te kunnen sturen, zal de sales funnel moeten worden opgedeeld in kleinere stappen. Zo kan blijken dat de conversie van websitebezoeken naar eerste aanvragen prima op orde is, maar dat veel potentiële klanten afhaken bij een demo-presentatie. Door de verkoper beter te trainen of de demo-presentatie aantrekkelijker te maken kan de CAC afnemen en de omzet toenemen. Een tweede mogelijkheid om de CAC te verlagen is het in toom houden van de marketing- en verkoopkosten, met als voornaamste component de hieraan gerelateerde personeelskosten. Zo kan het beschikbaar stellen van een uitprobeerversie van de software ervoor zorgen dat er minder noodzaak is voor persoonlijke demo-presentaties en leidt een sterker gebruik van inside sales (verkoop vanuit kantoor) tot minder reis- en verblijfkosten. Of resulteert het gebruik van inbound marketing, zoals het regelmatig publiceren van relevante artikelen op de website tot een betere plek in de organische zoekresultaten van Google, waardoor minder betaalde marketing hoeft te worden gedaan. Het gaat dus steeds om het slimmer inzetten van elke euro die aan marketing- en verkoopactiviteiten wordt besteed, niet om het beperken van deze activiteiten an sich, aangezien dit juist noodzakelijk is voor een snelle omzetgroei (succesfactor 1). SaaS-ondernemingen geven dan ook bijna 70% meer uit aan marketing en verkoop vergeleken met traditionele on-premise softwareondernemingen: 38,3% versus 22,8% van de omzet gedurende Q2-2016 (Brondata: Software Equity Group).

 

Succesfactor 3: vergroot de cashbuffers

Financieel-economen zeggen wel “cash is king” en dat geldt zeker voor SaaS-ondernemingen waarvoor snelle groei van levensbelang is. Met een grotere kaspositie kan de software verder worden ontwikkeld, marketingactiviteiten worden uitgerold en extra verkoop- en accountmanagers worden aangenomen. SaaS-ondernemingen ontvangen echter geen of zeer bepekt cash upfront van hun klanten, omdat de vergoeding als het ware wordt uitgesmeerd over de abonnementsperiode. De ontwikkelingskosten voor de software, de kosten voor sales personeel en overheadkosten beginnen echter vanaf dag één te lopen. Dit betekent dat er in de aanvangsperiode sprake zal zijn van een cash drain. Eén manier om de cashbuffers te vergroten, is het aanbieden van diensten die voorafgaand aan de primaire dienst moeten worden afgenomen en betaald, zoals trainingen en integratie-adviezen, of het rekenen van éénmalige upfront afsluitkosten. Een nog effectievere wijze is vooruitbetaling door klanten in plaats van achteraf. En het liefst voor een zo lang mogelijk periode vooruit. Vooruitbetaling kan dan leiden tot een negatief netto-werkkapitaal, omdat er een grote post vooruitontvangen bedragen aan de passivazijde van de balans komt te staan. Omdat de omzet vervolgens gedurende de looptijd van het contract geleidelijk als omzet wordt genomen, terwijl kosten en uitgaven voor eerdergenoemde activiteiten wel oplopen, kan een en ander leiden tot de vrij unieke situatie van een negatieve EBITDA maar positieve operationele kasstroom (dit is mede een reden voor het eerder geconstateerde gegeven dat EBITDA nauwelijks gecorreleerd is aan de ondernemingswaarde van een SaaS-onderneming en derhalve geen goede metric is om het succes van een dergelijke onderneming te meten). De impact van betalingstermijnen op de cashpositie van een SaaS-onderneming kan als volgt worden geïllustreerd:

 

 

Kritieke succesfactoren voor SaaS-ondernemingen vanuit een financieel perspectief 5
Figuur 3: relatie tussen betaaltermijn en cashpositie met assumpties: monthly recurring revenues (MRR) = €50k, maandelijkse omzetgroei = 10%, cost of service = 25%, maandelijkse overheadkosten = €0,1 mln met groei van 3% per maand, startkapitaal = €0,2 mln

 

Met jaarlijkse vooruitbetalingen wordt reeds vanaf maand 13 een blijvend positieve kaspositie bereikt, terwijl dit bij maandelijkse vooruitbetalingen pas vanaf maand 24 het geval is. Een jaarlijkse betaling achteraf is helemaal desastreus voor de liquiditeitspositie: de actuele bedrijfskosten liggen steeds op een niveau waarmee de actuele omzet kan worden geserviced, terwijl de daadwerkelijke cash-ontvangsten betrekking hebben op historische omzet die veel lager lag. Derhalve worden de ‘dalen’ in de cashpositie steeds groter, hetgeen gefinancierd zal moeten worden met de nodige kosten en onzekerheden van dien.

 

Conclusie

In dit artikel heb ik een drietal factoren vanuit een financieel perspectief geïdentificeerd voor een succesvolle SaaS-onderneming: het verhogen van de omzetgroei, het verlagen van de klantacquisitiekosten en het vergroten van de cashbuffers. Door deze factoren reeds in een vroeg stadium in het achterhoofd te houden, kunt u uw onderneming aantrekkelijker maken voor investeerders die risicodragend groeikapitaal kunnen verschaffen (bijvoorbeeld private equity partijen) en zal ook de waardering van uw bedrijf positief beïnvloed worden.

Rocher Hulst

Corporate Finance consultant