Onze bijdrage: Wij deden een grondige analyse van de op handen zijnde wetgeving en maakte een inschatting van de consequenties van de verschillende bedrijfsonderdelen. Onze conclusie was dat er drie bedrijfsonderdelen te onderscheiden waren met ieder een verschillend risico-rendementsprofiel: het leverings- netwerk- en het infrabedrijf. De drie onderdelen verkeerde in totaal verschillende marktsituaties en concurrentievelden. Het splitsen van de drie activiteiten zou de individuele kracht transparant maken zodat aandeelhouders een objectieve afweging konden maken omtrent hun risicorendementsperspectief zonder dat er kruissubsidie plaatsvond. In het project werd voor de drie bedrijfsonderdelen een apart businessplan gemaakt, deze drie businessplannen werden vergeleken met het perspectief van het integrale bedrijf. De conclusie van JBR naar de opdrachtgever was: "Als je niet verplicht bent het bedrijf te splitsten, dan wil je het toch splitsen!". Er ontstond een bedrijf dat vooruitlopend op de wetgeving gesplitst werd in drie onderdelen, waarmee aandeelhouders in een positie kwamen: 'ahead of the game'. Hierdoor werd maximale aandeelhouderswaarde gerealiseerd.

Het resultaat: Een gesplitst energiebedrijf dat vooruit liep op Europese en Nederlandse wetgeving en daarmee als rolmodel fungeerde voor politiek en andere energiebedrijven.